Как открыть микромаркет-кулинарию: магазин, в котором продают не продукты, а готовый день

Есть очень простая сцена, которую владельцы общепита почему-то редко рассматривают как основу бизнес-модели.

Восемь утра. Человек идет на работу. Готовить завтрак он не успел. В час дня ему понадобится обед. В семь вечера он вернется домой, и готовить ужин тоже, скорее всего, не захочет.

За один день перед нами три продажи одному и тому же человеку.

Но традиционное кафе видит только одну — обед.

Продуктовый магазин пытается продать ему продукты, из которых еще предстоит что-то приготовить. Ресторан ждет, когда человек решит специально куда-нибудь пойти. Кофейня продает кофе и повод посидеть.

Микромаркет-кулинария продает решение: взять готовую еду и продолжить заниматься своей жизнью.

Именно поэтому я считаю этот формат одним из самых интересных для небольших городских предприятий общественного питания.

Еще в проекте сети «Ланчмаркет» мы закладывали совсем небольшую торговую точку — от 10 до 30 квадратных метров, один сотрудник, холодильные витрины, небольшой зал и большой ассортимент готовой еды. Само производство при этом должно было находиться отдельно и обеспечивать сразу сеть точек.

То есть открывать нужно не маленькое кафе.

Нужно открыть маленький магазин готовой еды.

И это принципиальная разница.

---

Самая дорогая ошибка — поставить в микромаркет кухню

Когда предприниматель получает помещение двадцать квадратных метров, с ним происходит странная вещь. Он начинает думать, какую кухню туда запихнуть.

Вот здесь будет пароконвектомат.

Здесь фритюрница.

Сюда поставим плиту.

Тут мойка.

Нужна вытяжка.

Потом появляется холодильник для сырья, морозильник, производственный стол, овощная зона, мусор, мойка инвентаря.

Проходит несколько дней проектирования — и двадцатиметровый магазин превратился в очень плохой ресторан на двадцати квадратных метрах.

Я предлагаю начинать ровно с обратного.

В точке продаж должно происходить как можно меньше производства.

Человек зашел, открыл холодильную горку, взял ланч-бокс, сэндвич, боул, десерт или напиток, оплатил и ушел. Если продукт требует регенерации — она должна занимать минуты и не создавать отдельного технологического процесса.

В проекте «Ланчмаркет» сама идея была построена именно так: торговая точка площадью 10–30 м², а производство для сети из десяти таких магазинов — отдельный dark kitchen.

Это позволяет разделить два совершенно разных бизнеса.

На производстве мы режем, варим, жарим, охлаждаем, фасуем, маркируем и комплектуем.

В магазине мы продаем.

Чем меньше эти процессы перемешаны, тем устойчивее экономика.

---

Сначала найдите не помещение. Найдите поток

На рынке недвижимости предпринимателю обычно продают квадратные метры.

Мне квадратные метры сами по себе неинтересны.

Мне интересны ноги.

Сколько человек проходит мимо двери утром? Сколько днем? Кто эти люди? Куда они идут? Есть ли у них через двадцать минут нормальная столовая? Есть ли рядом университет, поликлиника, МФЦ, государственное учреждение, крупный офис, производственное предприятие?

В исходной модели «Ланчмаркета» рассматривались центральные и спальные районы, места концентрации организованных коллективов, ВУЗы, больницы, МФЦ и оживленные транспортные узлы.

Мне нравится термин «организованный поток».

Больница хороша не потому, что около нее красиво.

Каждое утро туда приходят сотрудники.

Весь день приходят посетители.

Рядом работают врачи, медсестры, административный персонал.

Университет хорош не вывеской «университет», а тысячами людей, которые каждый день оказываются в одном и том же месте примерно в одно и то же время.

То же самое относится к МФЦ, бизнес-центрам, промышленным предприятиям, транспортным пересадкам.

Микромаркету совершенно необязательно находиться на самой дорогой улице города.

Ему нужно находиться между человеком и его голодом.

Это намного важнее адреса.

---

Не надо заставлять человека «ходить в заведение»

У классического кафе существует серьезное ограничение.

Человек должен решить туда пойти.

У микромаркета задача другая. Он должен встроиться в уже существующий маршрут человека.

Утром человек берет сэндвич.

Днем — два ланч-бокса.

Вечером — три блюда домой.

В пятницу может взять несколько замороженных позиций на выходные.

В результате мы перестаем бороться только за традиционный ресторанный «обеденный чек».

Мы начинаем бороться за долю пищевого дня покупателя.

В проекте 2023 года ядром аудитории считались молодые люди 18–35 лет. Среди мотивов покупки были полезное питание, большое количество мяса, свежие овощи и фрукты, удобные снеки, паста, рамен, цельнозерновая выпечка и вообще простое человеческое «не люблю готовить».

Последнее, на мой взгляд, гораздо важнее красивых маркетинговых терминов.

Человек не хочет готовить.

Не хочет мыть сковороду.

Не хочет вечером покупать сырое куриное филе, чтобы потом двадцать минут его жарить.

Он хочет открыть холодильник и увидеть там еду.

Если магазин решает эту задачу ежедневно, ему не приходится каждый месяц заново объяснять покупателю, зачем сюда приходить.

Ассортимент микромаркета нельзя делать как меню кафе

Меню кафе читают.

Витрину магазина сканируют глазами.

Это совсем другая физиология продажи.

У человека перед собой должны быть десятки понятных решений: сегодня съем это, это возьму вечером, вот это можно завтра на работу, а этот ролл съем прямо сейчас.

В первой модели «Ланчмаркета» мы проектировали около 100 SKU, поделенных фактически на три большие группы.

Первая — полезный фастфуд: около двадцати сэндвичей в чиабатте, бейгле, пите, панини, цельнозерновом багете.

Вторая — большая порция нормальной еды: около шестидесяти блюд на базе паст, лапши, круп и запеканок плюс кусковое мясо.

Третья — фреш-боксы: овощи, фрукты, смешанные боулы, сезонные сочетания.

В проекте отдельно закладывалась ротация ассортимента примерно три раза в год.

И вот здесь я бы особенно подчеркнул слово ротация.

Не надо бесконечно раздувать ассортимент.

Если плохо продается кесадилья, мы не добавляем к ней еще семь новых кесадилий.

Мы убираем слабую позицию и ставим на ее место новую.

Холодильная полка — дорогая недвижимость.

Каждый сантиметр должен продавать.

Сто блюд не означают сто технологий

Это принципиально.

Если у вас сто SKU и каждому нужна собственная технология, собственное сырье и отдельная заготовка, производство скоро развалится.

Настоящая задача технолога заключается в обратном: построить большой внешний ассортимент из небольшого количества внутренних полуфабрикатов.

Например, одна правильно приготовленная курица может попасть в сэндвич, рамен, пасту, боул и запеканку.

Один мясной полуфабрикат — в рис, гречку, пасту, овощной гарнир.

Один соус — работать в нескольких сочетаниях.

Одна партия овощей — разойтись сразу по нескольким линейкам.

Тогда для покупателя ассортимент большой.

А для кухни — маленький.

Именно поэтому рядом с ассортиментной матрицей я всегда строю сырьевую.

Иначе возникает типичная картина российской кулинарии: холодильник забит сотней гастроемкостей по двести граммов, потому что каждое блюдо требует своей петрушки, своего соуса и своего редкого продукта.

Микромаркет так работать не может.

Ему нужна серия.

Партия.

Повторяемость.

Главный продукт — не салат и не котлета. Главный продукт — наличие

Есть странный парадокс готовой еды.

Можно приготовить невероятно вкусное блюдо.

Но если человека три раза подряд не окажется его любимого ланч-бокса, технологическая ценность вашей невероятной котлеты будет равна нулю.

Покупатель очень быстро обучается.

Если он знает, что в 19:15 здесь всегда лежит его любимая курица с пастой, магазин становится частью маршрута домой.

Если сегодня есть, завтра нет, послезавтра опять нет — магазин становится лотереей.

А ради лотереи никто специально не поворачивает с дороги.

Поэтому микромаркет надо проектировать не вокруг идеи «сегодня все свежее приготовили».

Его надо проектировать вокруг идеи:

«нужная человеку еда есть всегда».

Для этого и требуется центральное производство, прогнозирование продаж, короткая логистика, правильная упаковка и контролируемые сроки хранения.

Что должно происходить на фабрике, а что — в магазине

Если строить сеть, есть хороший мысленный тест.

Представьте десять точек.

А теперь представьте, что в каждой стоит собственный повар.

Десять поваров утром режут один и тот же лук.

Десять человек варят один и тот же рис.

Десять раз открывается упаковка курицы.

Десять раз готовится один соус.

Десять раз появляется риск ошибки.

Десять раз надо следить за остатками.

Зачем?

На одной фабрике один человек способен приготовить большую партию, которую затем разделят между точками.

Именно поэтому первоначальный проект предусматривал отдельное производство, рассчитанное сразу на обеспечение десяти ланчмаркетов.

Так появляется настоящая масштабируемость.

В торговой точке не нужен шеф.

Не нужен су-шеф.

Не нужен отдельный мойщик.

В модели проекта закладывался один сотрудник на магазин.

У этого человека совершенно другая работа: принять товар, правильно расставить его, контролировать сроки, поддерживать порядок, помогать покупателю, проводить списания и следить, чтобы витрина не выглядела так, будто по ней прошел ураган.

Торговля должна заниматься торговлей.

Витрина должна продавать вместо продавца

Очень важно перестать воспринимать холодильник как оборудование для хранения еды.

В микромаркете холодильник — это продавец.

Перед покупателем должна стоять ровная, заполненная продуктом стена.

Не три одиноких салата на нижней полке.

Не огромные гастроемкости за прилавком, где продавец спрашивает:

— Вам сколько граммов?

А готовый товар.

Взял.

Перевернул.

Прочитал.

Положил в корзину.

На страницах проекта в качестве визуальных прототипов используются азиатские convenience stores: плотные холодильные полки с готовыми сэндвичами и блюдами, а рядом — тепловая витрина с горячими закусками.

Это важная идея.

Прилавок создает очередь.

Витрина самообслуживания создает поток.

Упаковка — часть блюда

В обычной столовой тарелку выбирает предприятие.

В микромаркете упаковку покупатель уносит с собой.

Поэтому она становится частью продукта.

Она должна позволять увидеть еду.

Должна нормально стоять в холодильнике.

Не протекать.

Штабелироваться.

Переживать транспортировку в рюкзаке.

И, если это предусмотрено продуктом, выдерживать регенерацию.

Но есть еще одна функция, которую обычно недооценивают.

Упаковка должна заставить взять продукт в руки.

В проекте отдельно закладывалась идея современной, «инстаграмной» еды, которая хорошо выглядит в упаковке и может быть вкусной даже холодной.

Это правильная логика.

Потому что в холодильнике вкус еще невозможно попробовать.

Сначала покупают глазами.

Экономика маленькой точки начинается с ограничения расходов

В модели 2023 года мы закладывали для одного ланчмаркета выручку около 800 000 рублей в месяц и операционную рентабельность около 18%. Арендная ставка ограничивалась 40 000 рублями, ФОТ одного сотрудника — 55 000 рублями. Средний чек проекта составлял 300 рублей.

Важно понимать: это цифры конкретного проекта 2023 года, а не сегодняшняя универсальная финансовая модель. Цены, аренду, зарплаты и себестоимость для нового проекта необходимо пересчитывать.

Но сама конструкция интересна до сих пор.

При среднем чеке 300 рублей выручка 800 тысяч означает примерно 2 670 чеков в месяц.

Если точка работает только по будням, как было предусмотрено проектом, это около 120–125 покупателей за рабочий день.

Именно поэтому двадцать квадратных метров могут зарабатывать.

Там не должно быть двадцати посадочных мест.

Нам не нужно держать человека внутри магазина сорок минут.

Нам нужно, чтобы зашел один, через две минуты вышел, потом зашел следующий.

Классический ресторан зарабатывает, продавая место за столом.

Микромаркет зарабатывает оборотом холодильной полки.

Я бы не начинал с десяти магазинов

Это еще одна распространенная ошибка.

Предприниматель рисует сеть раньше, чем первый покупатель попробовал первую котлету.

В исходном проекте была предусмотрена совершенно разумная последовательность: сначала бета-версия внутри существующего объекта, затем два тестовых ланчмаркета — в центре и спальном районе, после этого несколько месяцев тестирования и ротации ассортимента и только затем дальнейшее расширение.

Вот так я бы делал и сейчас.

Сначала один микромаркет.

Или максимум два, если мы специально хотим сравнить разные типы локаций.

Три месяца надо не масштабировать бизнес, а смотреть чеки.

Не спрашивать покупателей:

— Вам нравится?

Почти все ответят:

— Да, очень.

Надо смотреть, что они действительно купили.

Какие блюда берут утром.

Что исчезает к двум часам.

Что лежит до вечера.

Что покупают повторно.

Какие продукты постоянно списываются.

Что покупают вместе.

Берут ли один ланч-бокс или два.

Добавляют ли десерт.

Возвращаются ли на следующий день.

Это и есть настоящее маркетинговое исследование.

Кассовый чек редко врет.

Что я бы запускал первым

Я бы не открывал микромаркет сразу со 150 блюдами.

Даже несмотря на то что в проектных материалах дальнейшая модель доходила до 100–150 SKU.

В первый месяц мне достаточно гораздо меньшего ядра.

Несколько завтраков.

Десять-пятнадцать сильных горячих блюд.

Несколько паст и блюд с крупами.

Пять-шесть сэндвичей и врапов.

Несколько салатов или боулов.

Супы.

Небольшая группа десертов.

Напитки.

Замороженная продукция домой.

А потом ассортимент должен выращивать сам покупатель.

Продалось — оставляем.

Не продалось — меняем.

Продалось неожиданно много — создаем вокруг хита линейку.

В этом месте предпринимателю иногда приходится расставаться с любимыми блюдами.

Он может считать великолепной свою утку с апельсиновым соусом.

Если ее никто не покупает, холодильнику все равно, насколько собственник ей гордится.

Микромаркет — это прежде всего производство

Со стороны кажется, что это магазинный бизнес.

На самом деле половина успеха находится там, куда покупатель никогда не попадет.

В цехе.

Если фабрика ежедневно выдает разный вес, разный вкус, разные сроки и разное качество упаковки, десять идеально оформленных магазинов только размножат проблему на десять адресов.

Поэтому сначала надо научиться производить.

Сформировать ассортимент.

Провести проработки.

Зафиксировать ТТК.

Разбить блюда на полуфабрикаты.

Построить сырьевую матрицу.

Определить фасовку.

Настроить охлаждение и заморозку.

Провести маркировку.

Сделать нормальную логистику.

Научиться прогнозировать потребность каждой точки.

И лишь после этого тиражировать магазины.

Именно поэтому в дорожной карте исходного проекта первым этапом стояли ТЭО, ассортимент, штатное расписание и документооборот; после этого — тестовый запуск и обучение; и только третьим этапом — сеть.

Здание можно арендовать за день.

Купить холодильники — за неделю.

Научиться стабильно делать еду значительно труднее.

Каким должен быть хороший микромаркет

Я бы описал его не площадью и не дизайном.

Представьте человека, который живет рядом.

В 8:20 он забежал и взял завтрак.

В 13:05 его коллега взяла горячий обед.

В 18:40 мужчина перед ним купил три коробки еды домой.

Девушка после спортзала взяла блюдо с понятным составом.

Студент купил большую недорогую порцию лапши.

Пожилая женщина взяла сырники на завтра.

Никто из них не резервировал стол.

Никого не спрашивали, желает ли он ознакомиться с меню.

Никому не несли счет.

Они открыли дверь, нашли нужную еду, заплатили и ушли.

А на следующий день часть из них вернулась.

Вот это и есть микромаркет.

Не уменьшенный супермаркет.

Не кофейня без бариста.

Не кулинария советского типа с тазиками оливье за стеклом.

И не ресторан навынос.

Это холодильник района, только гораздо больше домашнего.

В нем уже приготовили то, на что у человека сегодня нет времени.

И если сделать такой магазин правильно, в какой-то момент происходит самое важное: покупатель перестает каждый вечер решать, где ему взять еду.

Он просто идет к вам.

И тогда бизнес начинает держаться не на рекламе, не на модной вывеске и даже не на одной удачной котлете.

Он держится на привычке.

А привычка ежедневно покупать еду в одном и том же месте — пожалуй, лучший постоянный клиент, которого можно построить в общепите.