Бизнес-модель производства полуфабрикатов и готовых блюд
При этом значительная часть новых проектов появляется не потому, что инвестор обнаружил новую потребность покупателя. Работает обычная копинг-стратегия: непрофильный инвестор видит успешный сетевой формат и пытается повторить то, что находится на поверхности. Интерьер. Меню. Витрину. Цвет стен. Кофейную карту. Форму персонала. Иногда — даже формулировки на вывеске.
Но он практически никогда не копирует настоящую экономику этого бизнеса.
У многих сетевых проектов совсем другая конечная цель. Один строится для того, чтобы через несколько лет выйти в кеш и продать компанию на пике стоимости. Другой зарабатывает прежде всего на продаже франшизы. Третий — на продукции собственной фабрики-кухни, которую обязаны покупать франчайзи. Четвертый получает доход от паушальных взносов, программного обеспечения, оборудования, сырья или комиссий поставщиков.
Поэтому копировать внешность сетевого проекта, не понимая, где именно находится его прибыль, — довольно опасное занятие.
Особенно хорошо эта ошибка видна на так называемых атмосферных концепциях.
Красивый интерьер, удачная центральная локация, продуманная айдентика, хорошая посуда, музыка, свет, приветливый персонал — все это работает. Но работает не всегда так, как хотелось бы собственнику.
В какой-то момент человек перестает приходить сюда просто поесть.
Он начинает приходить сюда быть.
Заведение превращает покупателя в гостя.
Ему нравится место. Нравится сидеть у окна. Нравится пить кофе из большой чашки. Здесь удобно встретиться с приятелем, открыть ноутбук, почитать, посидеть в телефоне, провести сорок минут между двумя встречами. Здесь красиво. Здесь его знают. Здесь возникает привычка.
В сознании постепенно закрепляется очень прочная конструкция:
мне здесь хорошо;
мне сюда удобно заходить;
это место находится по пути;
я здесь пью свой кофе;
иногда здесь обедаю;
здесь можно посидеть;
здесь недорого;
сюда я захожу время от времени, когда возникает настроение.
И в этот момент предприятие общественного питания незаметно становится одним из атрибутов повседневной жизни — примерно как фитнес-клуб, YouTube, привычное приложение в телефоне или кафе, где человек встречается с друзьями.
Посещение становится запросом.
Хотя настоящая базовая потребность у еды значительно проще: человек должен утолить голод, получив приемлемое для него соотношение цены, качества, вкуса и собственных пищевых предпочтений или ограничений.
Для экономики предприятия это принципиальное различие.
Когда человек воспринимает заведение прежде всего как атмосферное место, предприятие начинает конкурировать со всеми остальными местами, куда он мог бы пойти. Сегодня сюда. Завтра в соседнюю кофейню. Послезавтра в новую пекарню, которая открылась через два квартала.
Мы же предлагаем строить другую модель.
Не заставлять человека каждый раз выбирать между нами и конкурентом, а постепенно закрывать все больше причин, по которым ему вообще требуется еда в течение дня.
Не «куда мне сегодня сходить?», а «мне нужно купить еду — я знаю, где ее взять».
Это совсем другая позиция в голове покупателя.
Он приходит потому, что здесь много и недорого. Через неделю обнаруживает новую позицию. Потом понимает, что на карту возвращается 10% бонусами. Потом узнает, что здесь есть готовая еда с понятной калорийностью. Потом начинает брать небольшие фасовки, потому что можно купить пять разных вещей понемногу.
Затем выясняется, что здесь есть узбекская еда, грузинская, паназиатская, суши. Что еда всегда свежая. Что покупать быстро. Что не надо стоять в очереди к кассиру. Что магазин открывается тогда, когда он идет на работу, и еще работает, когда он возвращается домой.
Потом он замечает диетические блюда.
Потом — хорошую упаковку.
Потом начинает покупать здесь молоко, сыр и хлеб.
А однажды находит пирожок с рисом и сельдью, которого вообще нигде больше нет.
И происходит очень важная вещь: конкуренция постепенно перестает происходить между нами и соседним предприятием.
Конкуренция происходит внутри нашей собственной витрины.
Покупатель уже пришел к нам. Теперь он выбирает не между нами и другой кофейней, а между нашим борщом и нашей пастой, между пирожком и сырником, между готовым ужином и набором замороженных полуфабрикатов.
Вот к такой модели мы хотим прийти.
Формат должен думать не о том, кому продать, а о том, что еще продать своему покупателю
Большинство заведений постоянно мучает один и тот же вопрос: где взять нового клиента?
Я считаю этот вопрос не самым интересным.
Гораздо полезнее знать, почему уже существующий покупатель приходит к нам только два раза в неделю, а не четыре.
У нас есть его чек.
Есть история покупок.
Есть обратная связь.
Есть разговоры продавцов с постоянными покупателями.
Есть сайт и приложение.
Этой информации достаточно, чтобы постоянно искать новые причины для следующего визита.
Наша задача — не бесконечно покупать нового клиента рекламой. Наша задача — постепенно увеличивать частоту покупок уже сформированной аудитории.
Если вокруг предприятия существует ядро хотя бы из 1500 постоянных покупателей, экономика начинает зависеть прежде всего от того, как часто каждый из них приходит.
Один раз в неделю — это один бизнес.
Три раза — совершенно другой.
Пять раз — третий.
Поэтому ассортимент должен строиться вокруг повседневных мотивов покупки.
Завтрак.
Обед.
Что-нибудь взять на работу.
Ужин домой.
Еда ребенку.
Продукты на завтра.
Десерт.
Замороженные блюда на несколько дней.
Полуфабрикаты в морозилку.
Молоко, сыр, хлеб — чтобы вечером уже никуда больше не идти.
И вот тогда маленькая торговая точка перестает быть «кофейней с едой».
Она становится частью пищевой инфраструктуры человека.
Самая дорогая ошибка — отсутствие любимого продукта
Есть вещи, которые в этой модели нельзя прощать.
Если человек специально пришел за кето-салатом с горбушей и сыром, этот салат должен лежать в витрине и в десять утра, и в семь вечера.
Покупатель может простить нам многое.
Он может простить, что сегодня нет новой позиции.
Он может не заметить другой упаковки.
Но если три раза подряд он приходит за блюдом, ради которого выбрал именно нас, и блюда нет, мы сами разрушаем привычку, которую так долго формировали.
Поэтому ассортимент должен быть не только интересным.
Он должен быть технологически воспроизводимым.
Именно здесь заканчиваются разговоры о красивой гастрономии и начинается производство.
Есть продукты, на которых такую систему построить сложно. Например, огромный ассортимент развесных салатов из-под ножа требует постоянного труда поваров, коротких сроков хранения, маленьких партий и непрерывного контроля остатков.
А есть товарные категории, которые идеально подходят для подобной модели:
кондитерские изделия;
торты;
выпечка из замороженных полуфабрикатов;
готовые горячие блюда;
холодные закуски;
микс-салаты и салаты-конструкторы при наличии собственного небольшого производства;
замороженные готовые блюда;
замороженные полуфабрикаты;
мясные и сырные нарезки;
молочная продукция с достаточным сроком хранения.
Это товары, которыми можно управлять.
Их можно производить партиями. Их можно заранее фасовать. Их можно правильно хранить. Можно прогнозировать остаток. Можно обеспечить наличие в течение всего рабочего дня.
А главное — их можно отдать покупателю очень быстро.
21 покупатель в час
Второй принцип нашего проекта — жесткий дискаунтер.
Если экономика точки строится на низком среднем чеке, она должна работать на потоке.
Нам необходимо не 40 и не 70 человек в сутки.
Нормальная цель — 200–250 покупателей в день.
Это приблизительно 21 человек в час в активное время работы.
И здесь можно сколько угодно рассуждать о концепции, бренде и гостеприимстве, но физика производства быстро расставляет все по своим местам.
Можно ли обслуживать такой поток, если каждому покупателю готовить кофе на рожковой машине?
Нет.
Можно ли сделать это, если продавец каждый раз накладывает салат из большой гастроемкости на весах?
Нет.
Можно ли обслужить такой поток, если значительная часть продукции заранее не расфасована?
Нет.
Можно ли добиться нужной скорости, если выпечку начинают разогревать в микроволновке только после того, как человек подошел к кассе?
Нет.
При таком формате любой продукт должен пройти путь от решения покупателя «я это беру» до завершения оплаты не более чем за две минуты.
В идеале человек вообще не должен обращаться к сотруднику.
Он берет продукт из холодильной горки, подходит к кассе самообслуживания, сканирует упаковку, оплачивает картой и выходит.
Так работает микромаркет готовой еды.
Мы не продаем обслуживание.
Мы продаем продукт.
Цена должна разрушить сомнение
На старте проекта особенно важно не пытаться немедленно получить максимальную торговую наценку.
Первые шесть-восемь месяцев цена должна быть примерно на 15% ниже средней цены прямых конкурентов.
Человек должен однажды посмотреть на витрину и подумать: странно, почему здесь настолько выгодно?
Потом купить.
Потом убедиться, что еда хорошая.
Потом прийти еще раз.
И еще раз.
Сначала цена дает причину попробовать. Потом ассортимент дает причину вернуться. Потом качество создает доверие. Потом появляется привычка.
И именно за счет этого аудитория в условные 1500 покупателей начинает расти внутри самой себя.
Нам необязательно каждую неделю приводить сотни новых людей.
Нам нужно, чтобы те, кто уже пришел, стали приходить чаще.
Вот где находится настоящая экономика такой точки.
Если человек покупал у нас только кофе утром, а теперь берет еще и обед, выручка выросла без привлечения нового клиента.
Если он дополнительно берет вечером три блюда домой — выросла снова.
Если в субботу покупает замороженные полуфабрикаты на неделю — еще раз.
Мы просто шаг за шагом увеличиваем собственную долю в его пищевых расходах.
Что, на мой взгляд, произошло с первоначальной концепцией Gastro Terra
Первоначальный формат гастрономического бутика, Наталья Дмитриевна, на мой взгляд, оказался заложником нескольких решений.
Первое — его слишком легко сравнить с другими предприятиями формата «кофейня плюс еда».
Когда покупатель видит знакомую конструкцию, он мгновенно помещает предприятие в уже существующую категорию. После этого начинается сравнение: где кофе вкуснее, где интерьер красивее, где удобнее сидеть, где лучше выпечка.
Но нам вообще не нужно попадать в эту систему координат.
Вторая проблема — попытка ориентироваться на аудиторию условного «ВкусВилла».
Мне кажется ошибочным само желание найти одну аудиторию.
У еды слишком много мотивов покупки.
В десять утра один и тот же человек может хотеть сырник и кофе. В час дня — дешевый горячий обед. В шесть вечера — ужин ребенку. В восемь — пачку пельменей в морозилку.
Это не четыре аудитории.
Это один человек в четырех разных жизненных обстоятельствах.
Третья проблема — слишком атмосферный интерьер.
Пафосное пространство невольно сообщает покупателю: «Здесь отдыхают».
А нам нужно другое сообщение:
«Здесь едят и покупают еду».
Разница кажется небольшой, но для экономики она огромна.
Четвертая ошибка — одновременный запуск торговли и сложного собственного производства.
Производство не становится хорошим в день открытия.
Ему требуется время.
Люди должны научиться работать вместе. Технологические карты должны пройти реальные проработки. Сырье надо несколько раз поменять. Оборудование — настроить. Режимы — проверить. Заготовки — стандартизировать. Вкус — стабилизировать.
Нормальное производство выходит на стабильное качество месяцами, а большой ассортимент дополнительно усложняет этот путь.
Здесь же была предпринята попытка сразу делать много, не имея еще сформированной команды, отлаженных процессов и ограниченного ядра продуктов, качество которых уже невозможно испортить от смены к смене.
И, наконец, пятая проблема — отсутствие сильного нарратива «здесь едят».
Не было дешевого и понятного комплексного обеда, который каждый день приводил бы человека в одно и то же время.
Зато очень быстро сформировался другой образ:
здесь пьют кофе;
здесь едят выпечку;
здесь приятно посидеть.
Для кофейни это прекрасный образ.
Для модели, которая должна пропускать через себя 200–250 покупателей в день и становиться главным местом покупки повседневной еды, — нет.
Поэтому я предлагаю изменить не интерьер и не несколько блюд.
Я предлагаю изменить саму логику проекта.
Не строить еще одно красивое место, куда человек иногда приходит.
Построить место, без которого ему становится неудобно жить.
Утром он знает, где взять завтрак.
Днем — где быстро и недорого поесть.
Вечером — где купить ужин домой.
На выходные — где взять продукты и полуфабрикаты.
И каждый раз, открывая нашу холодильную горку, он должен находить там именно ту еду, за которой пришел.
Вот тогда возникает не просто лояльность к бренду.
Возникает привычка.
А привычка в общественном питании — один из самых устойчивых активов бизнеса.