Как организовать распределение обязанностей на пищевом производстве

Федор Сокирянский, ЦТФС

На небольших пищевых производствах существует очень распространенная иллюзия: если каждому сотруднику дали должность, значит обязанности уже распределены. Есть директор производства, заведующий производством, заведующий складом, бригадир, повара, пекарь, кондитер, экспедитор, грузчик, водитель, бухгалтер, сотрудники раздачи и кассиры. На бумаге структура выглядит вполне взрослой. Но стоит задать несколько простых вопросов — кто определяет размер заказа сырья, кто непосредственно делает заказ поставщику, кто контролирует приемку, кто оформляет перемещение ингредиентов со склада в цех, кто фиксирует выпуск, кто передает готовую продукцию в экспедицию, кто отвечает за возврат тары — и выясняется, что половина процессов живет не по системе, а по привычке. Что-то делает заведующий складом, что-то заведующий производством, что-то бухгалтер, что-то «всегда делала Лена», а все спорные вопросы в конечном итоге попадают собственнику.

Я считаю, что распределять обязанности на производстве надо совершенно в обратной последовательности. Сначала не люди, а процесс. Нужно буквально пройти путь продукта от возникновения потребности до продажи покупателю и только после этого расставить по этому маршруту должности. В нашей схеме этот путь начинается с определения размера заказа сырья и заканчивается оформлением покупки на точке реализации. Между этими двумя событиями находятся заказ сырья и ингредиентов, доставка, разгрузка, входной контроль качества, сопутствующая документация, складирование, перемещение продуктов в цеха, учет этого перемещения, ревизия склада, организация производственного процесса, выпуск продукции, контроль качества уже готового продукта, перемещение его из цехов, передача в экспедицию, оформление документов, отправка в точки реализации, доставка, возврат тары, выкладка, консультация покупателя и продажа.

Когда весь этот маршрут находится перед глазами, очень быстро становится понятно, почему обычная должностная инструкция почти ничего не решает. Должностная инструкция описывает человека, а предприятие живет процессами, проходящими через нескольких людей и несколько подразделений. Основные проблемы возникают как раз не внутри отдельного рабочего места, а на стыках. Склад считает, что сырье уже передал, цех считает, что еще не получил. Повар считает, что продукцию изготовил и его работа закончена, экспедиция считает, что продукт ей еще не сдали. Водитель утверждает, что тару вернул, раздача говорит, что ничего не получала. Чем крупнее становится производство, тем дороже обходятся такие серые зоны, потому что каждая из них превращается в потери сырья, неправильные остатки, пересортицу, недопоставки или обычную невозможность понять, где находится продукт.

В матрице ответственности поэтому мало написать фамилии сотрудников напротив операций. Для каждой операции должно быть понятно, кто ее выполняет, кто контролирует, кто участвует, кто руководит процессом и кого достаточно проинформировать. На практике это намного важнее привычной формулировки «отвечает за работу склада» или «отвечает за производство». Если один человек выполняет операцию, другой может ее контролировать, третий участвует только в передаче информации, а руководитель подключается на уровне управления. Тогда обязанность становится конкретной. Если же записать, что пять человек «отвечают» за одну операцию, на самом деле за нее обычно не отвечает никто.

Производство начинается не с повара, а с плана продаж

Самая большая ошибка в распределении обязанностей появляется задолго до кухни. На многих предприятиях коммерция существует отдельно от производства. Магазины продают, менеджеры принимают заказы, повара готовят примерно то, что готовили вчера, а заведующий производством между ними пытается каким-то образом свести реальный спрос и фактический выпуск. Это не планирование производства, а постоянная коррекция ошибок постфактум.

В полной схеме процесс построен иначе. Сначала появляется план продаж. Из него формируется план производства, а затем этот план разбивается по отдельным цехам. Одновременно возникают заявки на закупку, рассчитывается необходимый размер заказа сырья, определяется метод заказа на основании анализа, формируются заказы поставщикам и выбирается оптимальный поставщик. После этого предприятие контролирует саму поставку, анализирует качество сервиса и количество брака, принимает продукты, отслеживает закупочные цены, производит блюда, продает их, анализирует фактические продажи и сравнивает план с фактом. Только после этого начинается следующий цикл планирования.

То есть производство в нормальной системе начинается не в тот момент, когда повар берет нож или включает пароконвектомат. Оно начинается с ответа на вопрос, сколько продукции предприятие собирается продать. И здесь очень важно правильно расположить заведующего производством. Его задача — не угадывать ассортимент на завтра и не бегать по торговым точкам с вопросом, чего им не хватает. В рабочей схеме он составляет план меню на основании уже состоявшихся продаж, заявок магазинов и заявок клиентов, после чего распределяет план-задания по цехам и отслеживает качество их выполнения.

Эта конструкция принципиально меняет отношения между торговлей и производством. Магазин сообщает потребность, клиент формирует заказ, статистика продаж дает фактическую историю, но ни кассир, ни продавец, ни управляющий торговой точки не командуют непосредственно поваром. Они создают информацию для планирования. Заведующий производством превращает ее в производственное задание, после чего задача попадает в соответствующий цех. Благодаря этому исчезает одна из самых разрушительных привычек в общепите, когда продавец звонит на кухню и говорит: «Срочно сделайте еще двадцать салатов», а повар самостоятельно решает, что ему ради этого снять с производства.

В упрощенной схеме структура производства разложена на конкретные участки: основной склад ингредиентов связан с пельменным цехом и цехом заморозки, мучным, кондитерским, горячим, мясным, цехом производства фарша, холодным и овощным цехами. После производственных подразделений продукт идет дальше, через учет и калькуляцию, на склад готовой продукции, раздачу или маркет, а затем уже распределяется по точкам реализации. Важно здесь не количество названий цехов, а сама логика. Сначала сырье существует как единый складской ресурс предприятия, потом оно целевым образом распределяется по производственным участкам, затем снова собирается в едином контуре уже в виде готовой продукции.

Для этого и нужен план по цехам. Производство не должно работать на основании общей фразы «завтра надо побольше готовить». Холодный цех должен получить собственное задание, мучной — свое, кондитерский — свое, горячий — свое. Заведующий производством в этой конструкции не готовит продукцию вместо сотрудников и не подменяет каждого бригадира. Он управляет превращением общей потребности предприятия в конкретную работу отдельных участков. Именно это и является его основной функцией.

Матрица обязанностей подтверждает такую логику. Заведующий производством участвует в определении потребности, получает контрольные функции по качеству, руководит организацией производственного процесса, участвует в выпуске, контролирует готовый продукт и задействован в дальнейшей передаче продукции. Бригадир участка находится уже ближе к самой смене: он участвует в определении потребности, контроле и перемещении, организует работу участка, непосредственно отвечает за выполнение производственного задания и участвует в контроле выпуска.

Разница между этими двумя должностями для меня принципиальна. Заведующий производством управляет производственной системой, бригадир обеспечивает выполнение конкретной части этой системы сегодня, в этой смене, на этом участке. Когда бригадир по каждому мелкому вопросу идет к заведующему, последний превращается в диспетчера и физически не способен заниматься управлением. Когда бригадир, наоборот, начинает сам определять ассортимент, объем производства и потребность в сырье, предприятие разваливается на несколько маленьких независимых кухонь. Нормальная система находится между этими крайностями: сверху приходит план-задание, а внутри участка бригадир организует его исполнение.

Склад должен обеспечивать производство, а не ждать, пока повар придет за продуктами

Следующий большой блок обязанностей находится на складе. В пищевом производстве его часто недооценивают, считая заведующего складом человеком, который просто выдает продукты и время от времени пересчитывает остатки. На самом деле в нашей модели основной склад ингредиентов является центральной точкой материального потока. Через него проходят заказ, приемка, контроль, складирование и дальнейшее движение сырья в производственные подразделения.

По матрице заведующий складом участвует или непосредственно отвечает сразу за несколько ключевых операций. Он определяет размер заказа сырья, делает заказ сырья и ингредиентов, контролирует поставку, участвует в работе с сопутствующей документацией, руководит складированием, контролирует перемещение продуктов в цеха, отвечает за учет этих перемещений и участвует в ревизии. Это значительно шире, чем привычное «принял товар и поставил на полку».

Отдельно в схеме описана функция оператора 1, которую на небольшом предприятии действительно можно совместить с работой заведующего складом. Оператор получает заявки по производственным цехам, вносит их в программу и на их основании формирует консолидированный заказ. После прихода продуктов он приходует ингредиенты на основной склад и затем, опять же на основании заявок, оформляет и обеспечивает их перемещение в производственные подразделения. Здесь особенно важно слово «консолидированный». Пельменный, горячий и холодный цеха не должны по отдельности звонить одному поставщику мяса и каждый заказывать свою коробку. Они сообщают потребность, система суммирует ее, предприятие делает единый заказ, а уже после приемки сырье распределяется по местам использования.

Именно в этой точке становится понятно, почему нельзя смешивать определение потребности и закупку. Цех понимает, что ему требуется для производственного задания. Склад знает, что реально находится в остатках. Только после соединения этих двух величин можно определить, сколько требуется купить. Если холодному цеху нужно тридцать килограммов продукта, а двадцать уже имеются в нормальном остатке на основном складе, закупочная потребность составляет десять, а не тридцать. Когда этот принцип отсутствует, предприятие либо постоянно перезакупает сырье, либо обнаруживает его отсутствие непосредственно во время производства.

В полной схеме между заявкой на закупку и фактическим заказом поставщику специально существует автоматический расчет заказа и установка метода заказа продуктов на основе анализа. Смысл очень простой: заказ должен появляться из данных, а не из ощущения заведующего складом, что «этого вроде осталось мало». После расчета формируется заказ, выбирается поставщик, контролируется поставка, анализируются сервис и брак, отслеживаются закупочные цены и только после этого продукт попадает в приход. Для небольшого производства часть этих функций может выполнять один человек, но сами функции от этого никуда не исчезают.

Поставщик, кстати, тоже является частью распределения обязанностей. В матрице водитель поставщика отвечает за доставку, участвует в разгрузке и в передаче сопутствующей документации. Грузчик отвечает непосредственно за разгрузку, участвует в складировании и перемещениях товара. Контроль качества поступившего сырья остается на стороне предприятия. Это кажется очевидным, но на практике очень часто тот, кто физически разгрузил товар, автоматически считается тем, кто его «принял». Для системы это разные действия. Коробку можно снять с машины, но продукт еще должен пройти приемку, проверку и документальное оформление.

На пищевом производстве особенно опасно, когда продукт физически уже находится внутри предприятия, а информационно его еще не существует. Привезли десять коробок, быстро отдали часть в цех, потом решили «провести все вечером». Вечером уже никто точно не помнит, сколько ушло в холодный цех, сколько в горячий, одна коробка оказалась открыта, еще часть вернули поставщику. На следующий день учет и реальность расходятся. Поэтому распределение обязанностей должно быть связано не только с тем, кто носит продукт руками, но и с тем, кто фиксирует каждое изменение его состояния.

Повара должны производить, а учет должен сопровождать продукт

Я вообще считаю одной из самых дорогих ошибок предприятия использование квалифицированного производственного персонала не по назначению. Повар должен производить. Пекарь должен заниматься своей продукцией. Кондитер должен заниматься своим участком. Если они половину смены считают складские остатки, ищут заведующего складом, оформляют бумаги, звонят экспедитору и носят коробки через предприятие, потом не надо удивляться низкой производительности труда.

Матрица очень хорошо показывает границы этих должностей. Пекарь непосредственно отвечает за выпуск своей продукции и участвует в контроле ее качества. Повар работает по той же логике. Кондитер выполняет производственную функцию, участвует в получении необходимых продуктов на своем участке и также участвует в контроле качества. Производственный сотрудник не должен каждый день заново изобретать собственный процесс обеспечения сырьем. К моменту начала работы ему должно быть понятно задание, а необходимые ингредиенты должны пройти установленный путь со склада.

После выпуска возникает совершенно другая зона ответственности. В описании схемы для этого предусмотрен системный оператор. Именно он оформляет факт производства и внутренние перемещения ингредиентов между производственными цехами, а затем оформляет перемещение уже готовой продукции на склад готовой продукции. Это очень важная функция, потому что физическое движение продукта и движение продукта в учетной системе должны происходить практически одновременно.

Представим самый простой пример. Мясной цех передал подготовленный полуфабрикат в горячий цех. Физически продукта в мясном цехе больше нет, но если внутреннее перемещение не оформлено, информационная система продолжает считать, что он находится там. Горячий цех использует этот полуфабрикат, выпускает готовое блюдо, но если факт выпуска не зарегистрирован, готового продукта в системе тоже не существует. Потом экспедиция физически его забирает. За несколько часов предприятие создало три разных расхождения между реальностью и учетом, хотя никто ничего не украл и никакой сложной ошибки не произошло.

Именно поэтому я всегда плохо отношусь к фразе «вечером все занесем». Вечером человек начинает восстанавливать производственный день по памяти, бумажкам и сообщениям в телефоне. Это уже не учет, а археология. Если предприятие хочет понимать себестоимость, остатки, фактический выход и движение продукции, операции должны фиксироваться там, где они реально происходят.

После выпуска продукт должен физически покинуть цех и перейти в следующую зону ответственности. В упрощенной схеме для этого существует склад готовой продукции, раздача или маркет. Формат может быть разным, но принцип один и тот же: готовая еда не должна бесконечно продолжать считаться имуществом конкретного повара или конкретной кухни. Повар закончил производство и передал результат дальше. Дальше это уже готовый товар предприятия.

Мне совершенно не нравится распространенная картина, когда экспедитор приходит на производство и начинает ходить по холодильникам разных участков: здесь забрал салаты, там искал котлеты, потом выяснял, где стоят пироги. В этот момент невозможно нормально ответить даже на простой вопрос, сколько готового товара имеется сейчас на предприятии. Холодный цех считает свое, горячий свое, часть продукции уже забрали, часть стоит на тележке, часть внесена в программу, часть еще нет. Отдельная точка приема готовой продукции как раз и нужна для того, чтобы завершить производственный контур.

После этого начинает работать оператор 2. В нашей схеме его задача — списывать готовую продукцию со склада, оформлять перемещение в розничные точки и проверять загрузку отчетов с кафе и торговых точек. Это уже совершенно другая функция, чем у оператора 1. Первый работает главным образом со входящим сырьем, заявками и обеспечением производства. Системный оператор сопровождает факт производства и внутреннее движение. Второй оператор отвечает за готовый товар, который покидает склад и идет в реализацию. Когда все эти функции отданы одному человеку с формулировкой «он у нас занимается учетом», определить место возникновения ошибки почти невозможно.

Экспедиция, доставка и торговая точка являются продолжением производства

На выпуске готовой продукции процесс не заканчивается. В матрице после цехов начинается экспедиция, а после нее — точка реализации. Экспедитор участвует в перемещении готовой продукции из производственных подразделений, работает с сопутствующей документацией, отвечает за отправку товара в точки реализации и участвует в последующих операциях. Оператор экспедиции выполняет документальную часть и участвует в отправке. Водитель уже отвечает за физическую доставку и возврат тары.

Такое разделение кажется избыточным только на совсем маленьком производстве, где одна машина и одна торговая точка. Как только появляется несколько адресов, десятки товарных позиций и возвратная тара, экспедиция превращается в самостоятельный процесс. Нужно получить готовую продукцию, сверить количество, подготовить документы, правильно распределить груз по маршрутам, передать водителю, а потом проконтролировать возврат тары. Если водитель одновременно начинает решать, сколько товара везти, в какую точку его отправлять и какими документами это сопровождать, система опять опирается не на процесс, а на конкретного человека.

Отдельная роль у грузчика. В матрице он отвечает за разгрузку поступившего сырья, участвует в складировании и перемещении его в производственные участки, задействован в ревизии, отправке готовой продукции и возврате тары. Это физический материальный поток предприятия. На небольшом производстве собственнику очень легко сказать: «Да что там носить, повара сами унесут». После этого высокооплачиваемый повар периодически бросает свою операцию и полчаса занимается коробками. Когда таких небольших потерь рабочего времени становится по десять за смену, производительность падает не потому, что сотрудники медленные, а потому что обязанности распределены неправильно.

Бухгалтерия в этой системе тоже имеет свое строго определенное место. Бухгалтер связан с сопутствующей документацией при приемке, учетом перемещений и документами на готовую продукцию и отправку. Но бухгалтер не должен физически управлять складом и давать задания поварам. Это очень важное разделение. Бухгалтерский контроль необходим, но производственный процесс не может превращаться в приложение к бухгалтерской программе. Склад реально принимает и выдает продукт, цех реально производит, экспедиция реально отправляет, а бухгалтерский контур получает корректно оформленные результаты этих операций.

После доставки появляется еще одна зона, про которую производственники любят забывать, — сама точка реализации. В матрице сотрудник раздачи отвечает за выкладку продукции, возврат тары, консультацию и продажу. Кассир участвует в выкладке, выполняет консультацию и продажу и оформляет покупку. Таким образом, производственный процесс в нашей модели действительно заканчивается только тогда, когда товар дошел до покупателя и продажа оформлена.

Это принципиально потому, что дальше фактические продажи снова должны вернуться в начало системы. В полной схеме после продажи идет анализ продаж и план-фактный анализ. Мы сравниваем то, что планировали продать, с тем, что реально продали. Если изготовили сто единиц продукта, а реализовали шестьдесят, эту информацию должен увидеть не только коммерческий директор, но и производство. Следующий план нельзя автоматически строить на тех же ста единицах. Поэтому цепочка на самом деле является замкнутой: продажи создают новый производственный план, а не исчезают в кассовом отчете.

Нормальное распределение обязанностей освобождает руководителя от ручного управления

Когда на предприятии обязанности распределены плохо, главным универсальным сотрудником становится директор. Он знает, кто сегодня привезет мясо, кому сколько выдать, что находится в производстве, что уже отгрузили, почему не вернули тару и какой магазин опять не загрузил отчет. Все приходят к нему, потому что только в его голове находится полная картина.

Некоторые собственники даже гордятся этим. Они говорят, что держат все под личным контролем. На самом деле предприятие в этот момент полностью зависит от их памяти и физического присутствия.

В матрице директор производства действительно имеет существенные контрольные функции. Он связан с контролем качества поступающего сырья, руководством производственным процессом, контролем выпуска и качества продукции и с контролем торговой части. Но контроль не означает личное выполнение каждой операции. Если директор сам заказывает продукты, сам принимает машину, сам сверяет склад, сам составляет задание поварам, сам контролирует отгрузку и еще вечером выясняет возврат тары, должности остальных людей существуют только формально.

Для меня хороший руководитель — не тот, без которого предприятие останавливается через два часа. Хороший руководитель построил систему, в которой понятно, что произойдет без него в течение обычного рабочего дня. Заведующий складом знает свои операции. Заведующий производством получил план и распределил задания. Бригадиры организовали работу участков. Повара, пекари и кондитеры произвели продукт. Системный оператор оформил выпуск. Готовая продукция поступила в свой складской контур. Экспедиция получила ее и отправила по маршрутам. Водитель доставил. Торговая точка приняла, выложила и продала. Руководитель видит отклонения и вмешивается именно там, где произошло отклонение от установленного процесса.

Вот в этом и заключается настоящая задача распределения обязанностей. Не придумать красивое название для каждой должности и не написать двадцать страниц должностных инструкций, а убрать неопределенность из движения продукта и информации. В любой момент должно быть понятно, кто сейчас является владельцем процесса, кому он передает результат и кто контролирует эту передачу. Тогда пропадает знаменитое «я думал, это делает он», потому что операция изначально закреплена за конкретной ролью.

При этом хорошая система вовсе не требует огромного штата. На маленьком производстве один человек вполне может совмещать несколько функций. Заведующий складом может быть оператором 1, часть функций экспедиции может быть объединена, какие-то контрольные операции выполняет руководитель производства. Но совмещение должностей не должно превращаться в смешение процессов. Даже если один сотрудник физически выполняет три роли, он должен понимать, в какой момент действует как заведующий складом, в какой — как оператор и где заканчивается его ответственность.

Мне вообще кажется, что именно здесь проходит граница между кухней и производством. На кухне продукт движется потому, что люди друг друга знают и договариваются. «Передай Пете», «скажи Свете», «позвони водителю», «спроси у повара, сколько осталось». На производстве продукт движется потому, что существует заранее определенная последовательность операций. Люди могут меняться, но маршрут остается.

И если я сегодня захожу на предприятие и хочу понять качество управления, мне совершенно не обязательно сначала смотреть рецептуры или оборудование. Я могу взять один килограмм сырья и мысленно пройти вместе с ним весь путь. Кто определил, что его нужно купить? Кто заказал? Кто принял? Кто проверил качество? Кто поставил на склад? Кто передал в цех? Кто зарегистрировал перемещение? Кто превратил сырье в продукцию? Кто подтвердил выпуск? Кто принял готовый товар? Кто передал его в экспедицию? Кто доставил? Кто выложил? Кто продал? И куда вернулась информация о фактической продаже?

Если на каждый из этих вопросов существует четкий ответ, производство уже можно масштабировать. Если ответы начинаются словами «обычно», «вроде бы», «когда как» и «это знает заведующая», никакая автоматизация не спасет предприятие. Сначала необходимо разложить реальную работу между людьми и только потом переносить ее в программу.

Поэтому я всегда начинаю не с должностей, а с маршрута продукта. От плана продаж к плану производства, от плана производства к потребности в сырье, от заявки к закупке, от поставщика к основному складу, от склада к цехам, от цехов к готовой продукции, от готовой продукции к экспедиции, от экспедиции к торговой точке, а от продажи снова к анализу и следующему плану. Внутри этого маршрута каждый сотрудник получает не абстрактную ответственность «за все хорошее», а совершенно конкретную функцию.

Только после этого предприятие перестает держаться на людях, которые «все помнят», и начинает держаться на системе. И именно тогда директор впервые получает возможность заниматься развитием производства, а не весь день соединять между собой склад, кухню, экспедицию и магазин вручную.